Startup Growth Blog: Trust Starts at 100% and Goes Down

Lòng tin bắt đầu ở mức 100% và giảm dần...

Tác giả: Elizabeth Yin, cựu Giám đốc Quỹ đầu tư 500 Startups và Giám đốc Hustle Fund 

Các nhà đầu tư (đặc biệt là những người đã hoạt động trong lĩnh vực này một thời gian) đều đã tiếp xúc với rất nhiều startup. Để thuyết phục được họ, câu chuyện không dừng lại ở việc đưa ra những con số chứng minh tiến triển kinh doanh Một yếu tố nữa là lòng tin. Về cơ bản, chỉ khi tin tưởng bạn thì họ mới quyết định đầu tư vào bạn, và tôi nghĩ lúc đầu, đa số các nhà đầu tư đều có một lòng tin mặc định nhất định đối với các nhà sáng lập... cho tới khi họ có lý do để nghi ngờ bạn.

Nói cách khác, lòng tin nhà đầu tư dành cho bạn bắt đầu ở mức 100% trong lần trao đổi đầu tiên và chỉ có thể đi xuống mà không thể đi lên từ đó. Nhiệm vụ của bạn là phải làm sao để không làm suy giảm lòng tin đó. Tuy nhiên, có rất nhiều sai lầm bạn có thể mắc phải mà không hay biết:

1) "Thấy người sang bắt quàng làm họ:" bạn nhắc tới danh tính và phóng đại mối quan hệ của mình với những người có tên tuổi trong khi những người này không thực sự quen biết bạn

Tôi không thể đếm xuể số người từng gặp tôi và nói với tôi rằng họ là bạn bè chí cốt với một người nổi tiếng nào đó (ông/bà X). Nếu bạn mới chỉ gặp và nói chuyện với ai đó một vài lần, điều đó không có nghĩa là bạn và họ đã trở thành bạn thân, vì thế việc lôi tên của họ ra không giúp bạn xây dựng được thiện cảm đâu.

Thay vì "thấy người sang bắt quàng làm họ," một cách hiệu quả hơn để tạo thiện cảm khi nhắc đến ai đó là hãy chia sẻ người đó đã có ảnh hưởng đến bạn như thế nào. Ví dụ: "Bài viết trên blog của ông/bà X về chủ đề ABC là một nguồn tham khảo rất có ích cho tôi trong quá trình làm startup. Tôi cũng rất vui khi được gặp ông/bà ấy một vài lần."

2) Bạn nhầm lẫn giữa các khái niệm KPI thường gặp của startup phần mềm

Đây là một lỗi cơ bản. Tôi đã thấy các nhà sáng lập hiểu nhầm các khái niệm KPI phổ biến cho startup, và thường là sự nhầm lẫn đó sẽ có hậu quả, kể cả khi chỉ là vô tình. Ví dụ, có rất nhiều nhà sáng lập làm marketplace thường nói họ có doanh thu $1 triệu/năm, nhưng thực ra ý của họ là GMV (tổng giá trị giao dịch). Đây là hai khái niệm cần phân biệt rõ, đặc biệt là đối với các startup có doanh thu đến từ phần trăm của các giao dịch, điển hình là các marketplace.

3) Bạn úp mở thông tin

Các nhà đầu tư vào các startup ở những giai đoạn sớm hiểu rằng những công ty này còn rất nhiều việc phải làm, và các nhà sáng lập có thể chưa có giải pháp cho mọi vấn đề(hoặc thậm chí là đa số các vấn đề họ đang gặp phải). Nhưng điều đó là hoàn toàn bình thường.

Điều mà các nhà sáng lập không nên làm là lảng tránh các câu hỏi. Nếu bạn không biết làm sao để trả lời thắc mắc nào đó của nhà đầu tư thì hãy thẳng thắn thừa nhận! Tuy nhiên sau đó, đừng quên giải thích kế hoạch tìm ra câu trả lời. Lý do họ đầu tư vào công ty của bạn là vì họ tin vào bạn và khả năng của bạn, do vậy cách bạn suy nghĩ về việc giải quyết vấn đề hoặc tìm ra lời giải đáp có thể nói cho họ biết rất nhiều điều về đội ngũ sáng lập startup của bạn. Hơn nữa, khả năng xử lý các câu hỏi khi trong tay gần như không có thông tin gì cũng là một cơ hội cho bạn chứng tỏ bản thân.

Thế nhưng có rất nhiều nhà sáng lập lại lảng tránh, tìm cách thoái thác hoặc trả lời vòng vo khi gặp phải các câu hỏi khó. Điều này khiến cho các nhà đầu tư nghĩ rằng một là startup của bạn có vấn đề, hoặc hai là bạn - nhà sáng lập - không phải là một người có đầu óc nhạy bén.

4) Bạn tỏ vẻ cố thủ

Tôi nghĩ rằng có khá nhiều nhà sáng lập gặp phải vấn đề này mà không biết. Một lời khuyên hữu ích dành cho bạn là trước khi đi gọi vốn, hãy nhờ những người xung quanh giúp bạn tập dượt cách gặp và nói chuyện với nhà đầu tư. (Chương trình của 500 Startups có hoạt động tập dượt này). Các nhà đầu tư có thể đánh hơi được sự cố thủ của bạn rất nhanh. Nó không chỉ thể hiện trong những gì bạn nói hay không nói, mà còn thể hiện trong ngôn ngữ cơ thể của bạn.

Hãy chuẩn bị tinh thần gặp phải những câu hỏi khó nhằn. Thậm chí, bạn có thể phải nghe những câu hỏi có phần quá đáng. Giả dụ, một nhà đầu tư có thể hỏi bạn, "Anh/chị biết đấy, tôi chỉ đầu tư vào các nhà sáng lập có bằng cấp về Công nghệ thông tin của các trường đại học danh tiếng nhất, bởi vì nếu mọi chuyện không suôn sẻ, tôi vẫn có thể mai mối một phi vụ acquihire (acquihire là trường hợp một công ty mua lại một công ty khác để lấy nhân lực) và thu lời. Vậy tại sao tôi lại phải đầu tư vào anh/chị?" Tôi nghiêm túc đấy - có những người sẽ hỏi các câu hỏi như vậy. Họ còn hỏi đủ thứ khác nữa. Nếu hai nhà đồng sáng lập là vợ chồng, chắc chắn họ sẽ bị hỏi về điều đó. Nếu bạn không có bằng cấp từ các trường có tên tuổi, bạn sẽ bị hỏi về điều đó. Nếu bạn đang mang bầu, người ta sẽ hỏi rằng làm thế nào để bạn cân bằng giữa công việc và con cái. Người ta cũng sẽ hỏi việc bạn là người da màu có khiến bạn gặp khó khăn khi gọi vốn không và bạn sẽ làm thế nào nếu không gọi được vốn.

Một số câu hỏi có thể đi quá giới hạn, vì vậy có lẽ bạn không nên cầm tiền của những người đưa ra các câu hỏi đó. Nhưng cũng có những câu hỏi hoàn toàn hợp lý mà rất khó trả lời, và chúng có thể khiến bạn bất ngờ.

Vì vậy, hãy tập dượt trước. Hãy nhờ bạn bè hỏi những câu khó nhằn nhất có thể. Hãy tạo thói quen hít một hơi thật sâu trước khi trả lời bất kì câu hỏi gì. Hãy tiết chế và đừng xù lông lên.

5) Bạn không giải thích hoặc không thể giải thích những mâu thuẫn trong câu trả lời của mình

Nếu các câu trả lời của bạn có mâu thuẫn với nhau, nhà đầu tư sẽ hỏi về chúng. Nhất định là bạn phải giải thích sao cho thích đáng, nếu không nhà đầu tư sẽ thấy lúng túng, hoặc tệ hơn, họ sẽ nghĩ bạn đang nói dối. Ví dụ, nếu như bạn nói với tôi rằng bạn có hàng nghìn lead cho sản phẩm SaaS của công ty bạn mà bạn không thể chuyển đổi thành người dùng vì nguồn lực hạn chế, nhưng sau đó bạn lại nói rằng bạn sẽ dùng tiền đầu tư để thu hút lead mới, thì tôi sẽ hỏi bạn rằng "Tại sao bạn không chú trọng vào việc chuyển đổi những lead đã có sẵn kia?" Bạn cần phải đưa ra một đáp án thật thuyết phục. Có thể là những lead có sẵn kia là lead "rác" hoặc không phù hợp, và trong trường hợp này bạn nên thú nhận. Hoặc cũng có thể là bạn đã thử chuyển đổi những lead đó thành sale rồi nhưng qui trình chuyển đổi / tích hợp khách hàng mới của bạn còn gặp vấn đề. Dù câu trả lời là gì đi nữa, thì ở đây vẫn có mâu thuẫn mà bạn phải lý giải.

Trên đây chỉ là một vài trong số nhiều lý do tại sao càng tiếp xúc, lòng tin giữa nhà đầu tư và nhà sáng lập lại suy giảm. Nhưng đây là những nguyên nhân chủ yếu mà tôi đã gặp phải trong quá trình làm việc với các nhà sáng lập.

Bài viết trên có chỉnh sửa bởi 500 Startups Việt Nam. Xem bài viết gốc viết bởi Elizabeth Yin tại đây. Bản dịch do 500 Startups Việt Nam cung cấp.

 

Để biết cách quản trị quan hệ nhà đầu tư hiệu quả và tạo chiến lược gọi vốn thành công, hãy tham gia Saola accelerator và làm việc cùng các chuyên gia với kinh nghiệm đầu tư vào hơn 300 startup.

Thành phố San Francisco
Tầng 6, 814 Mission,
San Francisco, CA 94103, USA

© 2010-2019 500 Startups

Startup Growth Blog: Raise for Milestones, Not Runway

Gọi vốn: vì đường băng hay các mục tiêu quan trọng?

Tác giả: Tim Chae, Giám đốc Quỹ đầu tư 500 Startups

Khi đề cập đến chủ đề gọi vốn, một trong những điều các nhà sáng lập thường được nghe là họ nên gọi vốn đủ cho đường băng khoảng 18-24 tháng (và "dự trù tăng kinh phí nhân sự khi tuyển thêm người, v.v..."). Đó là lời khuyên bạn nên nghe nếu như bạn không muốn thất bại. Tuy nhiên, nếu như bạn muốn thành công, hãy bắt đầu nghĩ khác đi một chút. Hãy để ý rằng đối với một số những công ty xuất sắc nhất, họ có xu hướng không tuân theo chu kì gọi vốn sau mỗi 12 tháng mà thường gọi sớm hơn nhiều (VD: sau 6 tháng) hoặc muộn hơn nhiều. Lý do là họ đã đạt được những mục tiêu quan trọng sớm hơn dự định, hoặc là họ không có nhu cầu tìm vốn ngoài vì doanh thu tăng trưởng nhanh hơn tốc độ thuê người (điều này có thể xảy ra đó).

Là một nhà sáng lập, đó là kiểu công ty mà bạn cần phải phấn đấu để xây dựng và lãnh đạo.

Vì lời khuyên "đường băng 18-24 tháng" quá phổ biến nên nhiều nhà sáng lập cứ vậy tuân theo mà không biết TẠI SAO lời khuyên đó lại tồn tại. Trên con đường đi đến thành công, câu hỏi TẠI SAO luôn quan trọng hơn là câu hỏi CÁI GÌ.

Các startup cần gọi vốn vì một trong ba nguyên nhân sau:

  1. để duy trì hoạt động;
  2. để thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh (lưu ý: tuyển thêm người về bản chất KHÔNG PHẢI là sự tăng trưởng. Nó chỉ là hệ quả của tăng trưởng mà thôi);
  3. bởi vì nguồn vốn đó là vốn "miễn phí." *

* Đa phần startup trong những giai đoạn ban đầu đều gọi vốn vì những lý do (1) và (2). Trừ khi startup của bạn là Slack hay Uber, khả năng cao là bạn không gọi vốn vì nguyên nhân (3) -- kể cả khi bạn tưởng là như vậy.

Khi một nhà đầu tư quyết định bỏ tiền vào một startup, họ cũng có ba động cơ:

  1. tiền của họ có thể đưa startup đó lên qui mô với mức định giá cao hơn hiện tại;
  2. họ có thể hỗ trợ để đưa startup đó lên qui mô với mức định giá cao hơn hiện tại;
  3. họ tin rằng công ty đó có khả năng đạt được qui mô với mức định giá cao hơn hiện tại -- cho dù có nhận được tiền hay sự hỗ trợ của họ hay không.

Mẫu số chung ở đây là có cơ sở cho thấy khả năng sinh lời khi đầu tư.

Vì vậy, khi bạn trao đổi với nhà đầu tư với hi vọng gọi vốn cho "đường băng 18-24 tháng" nhưng không nêu được lý do tại sao con số đó lại có ý nghĩa với hoạt động kinh doanh, bạn sẽ không thể liên kết cái mà nhà đầu tư muốn với cái mà bạn cần.

Điều đó chẳng khác gì nói với nhà đầu tư rằng, "Tôi muốn nhận tiền của ông/bà và trả lương cho bản thân trong 2 năm tới. Tôi chắc rằng công việc kinh doanh sẽ tiến triển trong thời gian đó thôi, nhưng mà cũng không chắc là đến mức nào..."

Các nhà đầu tư KHÔNG bỏ tiền ra để giúp một startup duy trì sự sống mà để cho startup đó tăng trưởng. Là nhà sáng lập, bạn hãy dừng việc tính số vốn cần gọi bằng cách lấy số tiền cần tiêu hàng tháng cộng thêm các chi phí nhân sự và marketing có thể nảy sinh rồi nhân với 18 hoặc 24 để ra một kết quả tuỳ tiện. Thay vào đó, hãy bắt đầu nghĩ xem mốc quan trọng tiếp theo mà bạn có thể dùng làm tiền đề gọi vốn là gì và từ đó tính ngược lại các chi phí cần bỏ ra (tuyển dụng, marketing, v.v...) SAU ĐÓ, hãy cộng thêm 30-50% nữa để dự phòng. Như vậy, câu chuyện gọi vốn của bạn sẽ trở thành: "Tôi có thể giúp công ty tăng trưởng, do đó ông/bà sẽ đạt được cái mình muốn. Tôi chỉ cần số tiền/sự hỗ trợ mà ông/bà có sẵn."

Một mốc quan trọng phù hợp để làm tiền đề gọi vốn là thành tựu mà startup của bạn có thể đạt được và cho nhà đầu tư vòng này thấy bạn đã thành công trong việc giảm thiểu những rủi ro chính mà công ty cần khắc phục ở vòng gọi vốn trước. Nó còn phải đưa ra bằng chứng thể hiện tiềm năng tăng trưởng cao (hoặc thậm chí là cao hơn trước kia).

Tôi rất muốn thấy các nhà sáng lập ngừng đưa ra những con số tuỳ tiện như $1 triệu. Thay vào đó, họ có thể trình bày như sau: "Với vòng gọi vốn này, chúng tôi muốn tăng trưởng để có thể tiến tới vị thế phù hợp cho vòng gọi vốn sau. Dựa vào những tính toàn cho vòng sau, chúng tôi nghĩ mình sẽ cần đạt được mức KPI là X và chứng tỏ được A, B, C, nhờ đó có thể thuyết phục các nhà đầu tư ở vòng sau góp vào câu chuyện của chúng tôi. Chúng tôi DỰ TÍNH mình sẽ cần khoảng $xxx (hãy tính cả những mục phát sinh như tuyển thêm người phục vụ tăng trưởng kinh doanh, chi phí marketing thêm, v.v...). Với số tiền đó, dựa trên mức độ tăng trưởng hiện tại cũng như con số dự tính ở mức vừa phải, chúng tôi hi vọng sẽ đạt được mốc quan trọng kia trong vòng 6-10 tháng. Cộng với mức dự trù 30-50%, ở vòng này, chúng tôi muốn gọi $XXX."

Nếu bạn huy động một số vốn cho đường băng ngẫu nhiên nào đó chứ không có lý do, cơ sở cụ thể, bạn sẽ không có cửa thắng.Có hai khả năng có thể xảy ra. Nếu như startup của bạn có thể sống sót, có thể bạn sẽ gọi vốn nhiều hơn mức cần thiết, mất đi quá nhiều cổ phần, và tiêu xài quá độ chỉ để đạt được những mốc quan trọng mà đáng lẽ bạn có thể đạt được với chi phí thấp hơn. Khả năng thứ hai là thất bại -- tiền thì nhiều mà không biết tiêu vào đâu, thành ra bạn tiêu hết vào những kênh không cần thiết để rồi chẳng đạt được mốc quan trọng tiếp theo (chẳng hạn như bổ sung nhân sự ở phòng này ban nọ, tung ra các chương trình khuyến mãi thừa thãi, tập trung quá vào những thứ dài hạn mà không làm những việc cần ngay trước mắt, v.v...) Đúng vậy, bạn hoàn toàn có thể giết chết startup của mình chỉ vì gọi vốn tràn lan. Mà dù startup của bạn có sống sót, khả năng thành công cũng rất thấp.

Do đó, từ vòng gọi vốn tiếp theo, hãy nghĩ về mốc quan trọng nào mà bạn có thể đạt được và khiến nhà đầu tư thích thú, rồi từ đó tính toán ra mức đầu tư bạn cần cũng như thời gian để đạt được mốc đó. Cách làm này sẽ giúp bạn gọi vốn nhanh hơn. Bên cạnh đó, bạn cũng sẽ có thể cân bằng giữa việc tối ưu nguồn lực để đạt các mốc đó và bảo toàn cổ phần cho bạn và các thành viên trong đội ngũ của công ty.

Xem bài viết gốc viết bởi Tim Chae tại đây. Bản dịch do 500 Startups Việt Nam cung cấp.

 

Để xây dựng chiến lược tiếp cận nhà đầu tư hiệu quả, hãy tham gia chương trình Saola accelerator và làm việc cùng các chuyên gia với kinh nghiệm đầu tư vào hơn 300 startup.

Thành phố San Francisco
Tầng 6, 814 Mission,
San Francisco, CA 94103, USA

© 2010-2019 500 Startups

Startup Growth Blog: 11 Reasons We Didn’t Invest in Your Company

11 lý do quỹ đầu tư nói không với công ty của bạn

Việc gọi vốn cho startup không bao giờ là dễ dàng. Một trong những thử thách đó chính là phải nhiều lần nhận sự từ chối mà không có lời giải thích từ các nhà đầu tư. Nếu bạn đã từng gặp phải trường hợp như vậy, thì bài viết dưới đây bởi Phil Nadel, đồng sáng lập và Tổng giám đốc điều hành tại Barbara Corcoran Venture Partners, là dành cho bạn. Hãy đọc tiếp để hiểu về cách các VC đưa ra quyết định đầu tư và trang bị tốt hơn cho mình để gọi vốn thành công.

Giống như các nhà đầu tư mạo hiểm khác, hàng tuần chúng tôi đều xem xét rất nhiều thương vụ đầu tư tiềm năng. Chúng tôi đã xây dựng một qui trình lọc để nhanh chóng loại ra những công ty không phù hợp với các tiêu chí đầu tư của mình, chẳng hạn như về lĩnh vực, giai đoạn startup, mô hình kinh doanh, v.v...

Những công ty vượt qua vòng loại ban đầu sẽ được soi xét và thẩm định kĩ càng hơn. Qui trình này bao gồm nhiều bước như đánh giá kĩ pitch deck, báo cáo tài chính (thực tế và ước tính trong tương lai); trao đổi với các nhà sáng lập, khách hàng và những nhà đầu tư khác; và đánh giá thông tin của các bên thứ ba liên quan tới bản thân startup, sản phẩm/dịch vụ của startup và ngành/lĩnh vực hoạt động. Trong suốt qui trình này, các công ty dần được sàng lọc, và cuối cùng chúng tôi chỉ đầu tư vào một vài phần trăm nhỏ trên tổng số toàn bộ các thương vụ mà chúng tôi xem xét.

Khi quyết định không đầu tư vào một công ty nào, chúng tôi đều dành thời gian để giải thích cho các nhà sáng lập hiểu lý do nào dẫn tới quyết định đó. Mục đích của bài viết này là cung cấp cho người đọc 11 lý do thường gặp nhất dẫn tới quyết định nói "Không" của chúng tôi. Hi vọng rằng bài viết này có thể giúp ích các bạn trong việc cải thiện khả năng gây quỹ thành công cho startup của mình.

#1 Không minh bạch/thẳng thắn. Nếu nhận ra nhà sáng lập không thẳng thắn khi trao đổi với chúng tôi, chúng tôi sẽ lập tức mất hứng thú. Quyết định đầu tư mạo hiểm phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ giữa chúng tôi và nhà sáng lập, và khi bạn mập mờ, vòng vo, mối quan hệ này sẽ không có tiến triển tốt.

#2 Không có lợi thế cạnh tranh/độc quyền. Nếu một startup không có lợi thế độc quyền nào đó giúp cho họ có thể đứng vững trước đối thủ cạnh tranh, thì dù có thành công, startup đó rồi cũng sẽ thất bại.

Điều này nghĩa là sao? Nếu không có lợi thế nào để "phòng vệ," sự thành công của công ty đó sẽ dễ dàng bị đối thủ sao chếp lại. Càng thành công, công ty càng thu hút nhiều đối thủ hơn. Thế nhưng nếu có một bí quyết đặc biệt - chẳng hạn như về công nghệ, qui trình, kiến thức, các mối quan hệ. v.v... - thì khả năng startup có thể phát triển bền vững sẽ cao hơn rất nhiều.

#3 Không có các kênh marketing có trả phí với khả năng mở rộng được minh chứng rõ ràng. Khi đầu tư, chúng tôi muốn nhìn thấy số tiền mình bỏ ra được dùng cho mục đích thúc đẩy tăng trưởng doanh thu. Nếu một công ty vẫn chưa xác định được các kênh marketing nào có thể phục vụ việc mở rộng kinh doanh mà vẫn hiệu quả về chi phí, thì khả năng cao là công ty đó sẽ tiêu tốn kha khá tiền vốn của chúng tôi vào việc thử nghiệm để tìm các kênh đó.

Để nhận được sự ưu ái trong quyết định đầu tư của chúng tôi, các startup chí ít cũng nên hoàn thành việc thử nghiệm nói trên trước, để rồi sau đó họ có thể dùng nguồn vốn chúng tôi cung cấp để mở rộng triển khai trên các kênh marketing hiệu quả. Chúng tôi cũng rất ưu tiên những nhà sáng lập nào hiểu cặn kẽ các giải pháp thu hút khách hàng có trả tiền (paid), thay vì những người trả lời thắc mắc của chúng tôi về kế hoạch tăng trưởng như sau: "Chúng tôi sẽ thuê một growth hacker."

#4 Không biết những chỉ số đo lường kết quả hoạt động (Key Performance Indicator, KPI). Chúng tôi nhận ra kiến thức về KPI của founder tỉ lệ thuận với khả năng thành công của công ty.

Trước hết, nhà sáng lập cần phải chứng minh rằng mình nắm được chỉ số đo lường nào là quan trọng đối với startup của mình. Thứ hai, họ phải cho chúng tôi thấy họ biết cách đo lường và tính toán các chỉ số đó một cách chính xác. Cuối cùng, họ cần nắm được các nhân tố tác động đến mỗi KPI và KPI nào cần phải thay đổi để công ty của mình thành công.

#5 "Đường băng" ngắn. "Đường băng" (runway) là khoảng thời gian tính đến khi startup hết tiền hoạt động. Khi đầu tư, chúng tôi muốn các công ty phải có đường băng ít nhất là 12 tháng kể từ sau khi đóng vòng gọi vốn. Gây quỹ là công việc chiếm rất nhiều thời gian và sức lực, khiến các nhà sáng lập khó tập trung phát triển doanh nghiệp của mình. Chúng tôi muốn các công ty phải có đủ nguồn lực để toàn bộ đội ngũ có thể chuyên tâm phát triển kinh doanh mà không phải lo lắng về việc làm thế nào để nhanh chóng gọi thêm vốn. Hơn nữa, vòng gọi vốn tiếp theo sẽ suôn sẻ hơn nhiều nếu như các startup có những chỉ số chứng minh sự tiến bộ và tăng trưởng trong vòng 12 tháng trước.

Để tính đường băng sau vòng gọi vốn, các nhà sáng lập cần nắm được mức độ chi tiêu hiện tại, đưa ra những dự tính chi tiết về sử dụng nguồn vốn đang gây quỹ cũng như chi tiêu hàng tháng sau khi gọi vốn. Phép tính này có thể dựa trên 3 giải thuyết: (1) không có doanh thu, (2) doanh thu duy trì ở mức hiện tại mà không tăng lên, hoặc (3) doanh thu có mức tăng hợp lý dựa trên xu hướng tăng trưởng từ trước đến nay.

#6 Thị trường mục tiêu (TAM) quá nhỏ. Thông thường, những startup mà chúng tôi gặp đem lại những giải pháp sáng tạo và xuất sắc cho một vấn đề của một nhóm đối tượng khách hàng khá nhỏ. Để có tiềm năng exit, các startup phải hướng đến một thị trường đủ lớn (hay nói cách khác là tiềm năng tăng trưởng doanh thu đủ lớn). Có như vậy, startup mới có tiềm năng được mua lại/sáp nhập hoặc IPO. Nếu như bạn không chứng minh được rằng công ty của mình nhắm tới thị trường có qui mô đủ lớn, chúng tôi sẽ từ chối đầu tư.

#7 Công ty vẫn đang ở giai đoạn chưa có doanh thu/chưa ra mắt thị trường. Chúng tôi nhận thấy rằng khi một công ty bán được món hàng đầu tiên, tỉ lệ rủi ro đầu tư giảm đi rất nhiều so với mức tăng của định giá. Nói cách khác, khi công ty chuyển từ giai đoạn chưa có doanh thu sang giai đoạn bắt đầu xây dựng và bán sản phẩm cho khách hàng nào sẵn sàng bỏ tiền ra mua sản phẩm đó, mức định giá của công ty tăng lên, nhưng đồng thời độ rủi ro giảm đi sâu hơn. Vì vậy, chúng tôi thường đầu tư vào các công ty nào đã bắt đầu bán hàng và có một số minh chứng ban đầu về độ phù hợp với thị trường (product-market fit).

#8 Không có tầm nhìn. Chúng tôi muốn đầu tư vào những nhà sáng lập nào có tầm nhìn rõ ràng về cách thức phát triển công ty lên 100 lần qui mô hiện tại. Đương nhiên tầm nhìn là một chuyện, còn tương lai thực sự sẽ diễn ra như thế nào lại là một chuyện khác, nhưng nếu như không có tầm nhìn, việc hướng tới viễn cảnh tươi đẹp phía trước sẽ khó hơn rất nhiều. Tầm nhìn giống như ngôi sao Bắc Đẩu giúp nhà khởi nghiệp xác định phương hướng và đi đúng đường, kể cả khi bão tố và khó khăn ập tới.

#9 Không hiểu rõ đối thủ cạnh tranh. Rất nhiều công ty hay nói với tôi rằng "chúng tôi không có đối thủ cạnh tranh." Thông thường, tôi sẽ không tin vào lời nói đó mà vặn vẹo lại bằng câu hỏi "Vậy thị trường mục tiêu của bạn đang đối phó với vấn đề bạn muốn giải quyết bằng cách nào? Đó chính là đối thủ cạnh tranh của bạn."

Ngoài việc chỉ mặt đặt tên đối thủ, các nhà sáng lập phải hiểu rõ bản chất giải pháp mà đối thủ đưa ra cho thị trường, phân khúc thị trường họ đang phục vụ và cách thức bán hàng của họ. Khách hàng tiềm năng của một công ty chắc chắn sẽ so sánh sản phẩm của công ty đó với các sản phẩm khác, và những nhà sáng lập thông minh là những người biết cách tìm vị thế nổi bật cho sản phẩm của mình trên thị trường.

Nếu như nhà sáng lập không hiểu tường tận về đối thủ và biết cách làm sản phẩm của mình khác biệt đi, chắc chắn startup của nhà sáng lập đó sẽ thất bại.

#10 Đội ngũ sáng lập thiếu đa dạng về chuyên môn. Nhiệm vụ của một công ty bao gồm cả "làm" sản phẩm và bán sản phẩm. Những nhiệm vụ này đòi hỏi những kĩ năng khác nhau, mà thường không người nào hội tụ đầy đủ tất cả những kĩ năng đó. Chúng tôi luôn tìm kiếm những đội ngũ với những cá nhân có kinh nghiệm trong nhiều mảng khác nhau, từ lập trình, phát triển sản phẩm cho đến sales và marketing.

Việc có một đội ngũ sáng lập đa dạng sẽ giúp đảm bảo rằng công ty không chỉ tạo ra sản phẩm tuyệt vời mà còn bán được sản phẩm đó. Đương nhiên là các startup có thể tuyển thêm nhân sự cho những mảng mà họ còn yếu, thế nhưng điều này có nghĩa là mảng còn yếu đó không "nằm trong máu" của công ty. Hơn nữa, khi tuyển nhân sự ở mảng nào, việc có người điều hành hiểu biết về mảng đó vẫn tốt hơn.

#11 Nhà sáng lập không toàn tâm toàn ý. Chúng tôi muốn thấy nhà sáng lập phải toàn tâm toàn ý vào công ty trước khi chúng tôi nhảy vào. Ít nhất, họ phải làm việc toàn thời gian cho startup của mình. Lý tưởng hơn là họ còn đầu tư một số tiền đáng kể của chính mình vào startup đó. Paul Graham từng viết rằng, một khi các nhà sáng lập dồn sức lực vào startup đến nỗi "thất bại là nỗi nhục không kể xiết," họ sẽ "sẵn sàng chiến đấu đến cùng." Chúng tôi đồng ý với ý kiến đó.

Trên đây chỉ là 11 trong số rất nhiều lý do gọi vốn thất bại, tuy nhiên chúng tôi hi vọng rằng bài viết này sẽ là tài liệu tham khảo có ích cho các nhà sáng lập, và dựa vào danh sách này, các bạn có thể khắc phục được những vấn đề phổ biến nhất. Tiện thể, nếu như startup của bạn đã khắc phục được những lỗi trên, chúng tôi rất muốn được nói chuyện với bạn.

Xem bài viết gốc bởi Phil Nadel tại đây. Bản dịch do 500 Startups Việt Nam cung cấp.

 

Nếu bạn muốn xây dựng một chiến lược gọi vốn thành công, hãy tham gia chương trình Saola accelerator, nơi bạn có thể làm việc cùng các chuyên gia với kinh nghiệm đầu tư vào hơn 300 startup. Tìm hiểu thêm về Saola và đăng ký tại đây.

Thành phố San Francisco
Tầng 6, 814 Mission,
San Francisco, CA 94103, USA

© 2010-2019 500 Startups

Startup Growth Blog: AARRR Funnel for Startups

Tăng Trưởng Doanh Nghiệp Với Mô Hình AARRR

Một nhà sáng lập giỏi là người hiểu rõ hành trình của khách hàng từ lúc họ biết tới sản phẩm cho tới khi giao dịch thành công. Làm thế nào để họ làm được điều đó? Một giải pháp là: mô hình phễu AARRR. Mô hình này được thiết lập bởi Dave McClure - nhà đầu tư và cũng là nhà sáng lập của 500 Startups. Bài viết này sẽ đưa đến cho bạn cái nhìn về cách áp dụng mô hình AARRR và bật mí 2 chỉ số mà các startup cần chú ý ở giai đoạn đầu (early stage.)

Thu hút (khách hàng), Thiết lập tài khoản (khách hàng), Giữ chân (khách hàng), Giới thiệu (khách hàng khác), Doanh thu.

Đây là mô hình chỉ số đo lường AARRR mô tả hành vi khách hàng được viết bởi Dave McClure.

Với mô hình AARRR này, chúng tôi muốn nghiên cứu từng hành vi khách hàng tương tác với sản phẩm của bạn, theo dõi và phân tích các chỉ số này. Một startup thành công là startup có thể tối ưu hoá từng chỉ số trong mô hình AARRR.

Việc hiểu rõ 5 chỉ số này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi vì chỉ khi nào bạn hiểu được chúng, bạn mới có thể biết được startup của mình đang gặp vấn đề ở chỗ nào thay vì đoán mò. Khi nắm được mô hình AARRR, bạn có thể trở thành bác sĩ cho chính startup của mình, chuẩn đoán được startup đang đau ốm ở đâu và đưa ra phương án điều trị hiệu quả.

 

Làm thế nào để áp dụng AARRR cho một doanh nghiệp?

Ví dụ, một người mở một nhà hàng Trung Quốc ở thành phố San Jose (tiểu bang Cali). Ba tháng trôi qua mà công việc kinh doanh vẫn ế ẩm, nên người chủ nhà hàng cho rằng người San Jose không thích đồ ăn Trung Quốc (thật là vô lý!).

Trên thực tế, nhiều startup cũng có lối suy nghĩ sai lầm này. Khi không thành công, hoặc là họ cho rằng mọi việc mình làm đều sai, hoặc là họ đưa ra những phán đoán sai lầm về nguyên nhân thất bại. Giống như việc kinh doanh trang web hay ứng dụng, sự thành bại khi kinh doanh nhà hàng phụ thuộc vào khả năng tối ưu hoá rất nhiều yếu tố. Nhà hàng đó cần phải có vị trí đẹp. Trang trí mặt tiền phải bắt mắt để thu hút thực khách ghé thăm. Khi khách đã đặt chân vào nhà hàng, không gian nội thất phải khiến họ dễ chịu, và thực đơn của nhà hàng phải đủ hấp dẫn. Họ phải cảm thấy mức giá các món ăn ở đó hợp túi tiền của mình. Ngoài ra, khách hàng cũng đánh giá trải nghiệm của mình dựa trên những khía cạnh khác như chất lượng dịch vụ, mùi vị món ăn, v.v...

Trong khi chủ nhà hàng trên kết luận rằng người ta không thích đồ ăn Trung Quốc, thì một chủ nhà hàng khác "có võ" AARRR sẽ tìm ra một lý do cụ thể, chẳng hạn như phía ngoài cửa hàng mình trang trí chưa đủ bắt mắt, hoặc giá thành các món ăn trong thực đơn quá cao.

Trên thực tế, từng chi tiết nhỏ trong trải nghiệm của khách hàng đều rất quan trọng đối với công việc kinh doanh của nhà hàng, từ khi họ đi ngang qua cho đến khi bước chân vào nhà hàng, tìm một bàn để ngồi, gọi món, ăn, trả tiền rồi rời khỏi nhà hàng.

Ví dụ thực tế: Ding Tai Fong, chuỗi nhà hàng đạt 1 sao Michelin, chú trọng vào từng chi tiết. Họ tối ưu hoá mọi thứ, đến mức khi gửi lại tiền lẻ cho khách hàng, họ luôn đưa cho bạn tiền mới để tránh làm tay bạn bẩn. Hàng ngày, họ cử nhân viên tới ngân hàng vào đầu mỗi buổi sáng để đổi tiền mới. Chính sự chú trọng tới từng tiểu tiết như vậy khiến cho khách hàng luôn có những trải nghiệm dễ chịu từ đầu đến cuối, khuyến khích họ quay lại nhà hàng nhiều lần sau đó hoặc giới thiệu nhà hàng cho bạn bè.

 

Ví dụ case study - StartitUp

Hãy cùng xem một ví dụ thực tế khác - trang web của StartitUp: chúng tôi thu hút 1,000 người ghé thăm mỗi tháng, và tỉ lệ thiết lập tài khoản hay tỉ lệ chuyển đổi là 70%, tương đương với việc có thêm 700 user/tháng. Trong số 700 người này, chỉ có 20% quay trở lại ghé thăm trang web sau lần đầu tiên. Trong 20% đó (140 user), chỉ 10% là có trả phí để sử dụng dịch vụ. 10% trong số 700 user giới thiệu StartitUp cho bạn bè (Referral). Mô hình AARRR của StartitUp được minh họa như sau: 

Nhìn vào ví dụ phía trên, chúng ta có thể tách riêng và tối ưu hoá từng hành vi khách hàng.

Cụ thể như sau:

1. StartitUp có tỉ lệ thiết lập tài khoản cao (Activation/Conversion - 70%), đồng nghĩa với việc chúng tôi đang giải quyết một vấn đề thực sự bằng một giải pháp hiệu quả, và chúng tôi có trang đích (landing page) có khả năng thuyết phục khách hàng.

2. Chúng tôi muốn có nhiều người đăng kí tài khoản hơn, vì vậy chúng tôi hướng tới cải thiện số lượng user (Acquisition) bằng cách mở thêm nhiều kênh đăng kí khác hoặc tăng cường SEO để thu hút thêm user.

3. Sau đó chúng tôi nhìn vào khả năng giữ chân khách hàng (Retention). Hiện nay tỉ lệ này của chúng tôi còn rất thấp (20%), vì vậy chúng tôi đã xây dựng thêm những tính năng mới như gửi bản tin qua email (email newsletter) hoặc game hoá (gamification) để user quay trở lại với trang web, từ đó chúng tôi có thêm cơ hội kiếm doanh thu từ họ. Nhưng sau đó chúng tôi nhận ra khách hàng không quay trở lại sử dụng dịch vụ của chúng tôi vì StartitUp "nói được mà không làm được" - không giải quyết được vấn đề của khách hàng hay là cách thức sử dụng dịch vụ chưa rõ đối với họ. Để giải quyết vấn đề này, chúng tôi phát triển tính năng hướng dẫn sử dụng mới, hướng dẫn họ cách tận dụng các lợi ích của StartitUp một cách hiệu quả nhất.

4. Chúng tôi cũng chưa thực hiện tốt khâu chuyển đổi user thành khách hàng có trả tiền (Revenue), do đó chúng tôi xem xét lại cấu trúc giá và trang hiển thị giá cả của mình để xem có vấn đề gì về mặt truyền đạt thông tin này tới khách hàng, hoặc liệu chúng tôi có cần một kế hoạch định giá tốt hơn, làm nổi bật rõ gói dịch vụ chính mà chúng tôi muốn khách hàng mua nhiều nhất.

5. Cuối cùng, chúng tôi tìm hiểu tại sao khách hàng không giới thiệu StartitUp cho bạn bè (Referral) và xem liệu chúng tôi có thể bổ sung các tính năng chia sẻ xã hội để cải thiện được phương diện này. Một khả năng khác là do dịch vụ của chúng tôi chưa đủ tốt nên khách hàng không muốn giới thiệu StartitUp với ai.

 

Bí kíp chiến lược tăng trưởng cho startup: hãy tập trung vào Activation và Retention

Đối với một startup, chúng ta không cần phải chú trọng vào cả 5 chỉ số AARRR ở giai đoạn có sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP). Hai chỉ số quan trọng nhất mà chúng ta cần phải theo dõi và tối ưu hoá là tỉ lệ thiết lập tài khoản và tỉ lệ giữ chân khách hàng. (Giữ được chân khách hàng là quan trọng nhất! Nếu người dùng thích sản phẩm của bạn và quay trở lại để sử dụng nó, bạn sẽ thành công).

Hai chỉ số chính này sẽ trả lời câu hỏi liệu bạn có đang cung cấp dịch vụ mà khách hàng cần đến hay không. Tỉ lệ thiết lập tài khoản cao có nghĩa là lợi điểm giá trị sản phẩm (unique value proposition - UVP) và trang đích của bạn thuyết phục được khách hàng, và bạn đã thành công trong việc khuyến khích user sử dụng dịch vụ một lần sau khi đăng nhập. Tỉ lệ giữ chân khách hàng tốt nói lên rằng MVP của bạn đem lại UVP mà bạn hứa hẹn tới với khách hàng.

Nếu bạn dự định thu phí sử dụng ngay từ ban đầu, tỉ lệ Khách hàng có trả tiền (Revenue) cũng là một chỉ số mà bạn cần theo sát. Sức thu hút (Acquisition) và tỉ lệ giới thiệu cho bạn bè (Referral) không phải là những chỉ số có ảnh hưởng rõ rệt lúc đầu, nhưng chúng chính là động cơ thúc đẩy khách hàng mới đến với trang web của bạn, vì vậy khi phát triển MVP, bạn đừng quên chú ý tới chúng.

Lưu ý: Trước khi kiểm chứng được rằng sản phẩm của bạn quả thực có đem lại UVP bạn đã hứa hẹn, bạn không cần quá chú trọng vào Activation và Retention. Lý do là: chừng nào bạn chưa chắc chắn mình mang tới giải pháp hiệu quả, những khách hàng bạn đang có đằng nào cũng sẽ bỏ đi. Bạn sẽ tự làm tiêu tốn nguồn khách hàng của mình, thậm chí còn nhận được những bình luận tiêu cực về sản phẩm của bạn. Chính vì lẽ đó, trước khi MVP của bạn đã chuẩn, đầu tiên hãy tập trung nhắm đến nhóm khách hàng thích nghi nhanh, còn việc growth hacking hãy để sau.

Read the original article by Dave McClure tại đây. Bản dịch do 500 Startups Việt Nam cung cấp.

 

The Startup Growth blog is powered by the Saola accelerator at 500 Startups Vietnam where we help early-stage startups find their path to exponential growth. Check us out to learn more about what we do and apply for our next batch coming up soon!

Thành phố San Francisco
Tầng 6, 814 Mission,
San Francisco, CA 94103, USA

© 2010-2019 500 Startups

Nhu Tran: Quality Education Delivered To Every Home

Nhu Tran: Quality Education Delivered To Every Home

“Education is the only way for us to get out of hardship,” Nhu’s father explained repeatedly when dropping her off at school every morning. He did so rain or shine despite having to run all over the city to sell construction equipment. A desire to repay such sacrifice motivated her to succeed at some of the world’s top companies and then, recently, co-found an edtech startup. Nhu’s venture, Schola, was built to help devoted parents like hers find quality education for their children.

Born and raised in Saigon, Nhu was an exemplary student, thanks in part to the value her parents placed on education. She received a scholarship to attend Asia’s top university, the National University of Singapore. While there, she encountered a significant setback: her English communication skills were not good enough. Many students in Vietnam can excel in reading, writing, and grammar but lack the confidence, skills, and experience for public speaking. For Nhu, this meant her peers in Singapore refused to work with her on group assignments. On one occasion, a classmate even stole her idea, receiving a good grade when passing it off as her own. Nhu couldn’t effectively communicate to convince the teacher that it was, in fact, her idea.

Nhu fought the desire to drop out and instead dedicated herself to a multitude of extra-curricular activities that helped her improve her speaking skills. Upon graduation, she landed a job at Garena, where she helped launch games such as Thunder Strike, which attracted more than 10 million users in Vietnam alone. She then spent four years at Facebook consulting various Vietnamese companies on digital marketing, helping some of them become unicorns in the country.

 

Making an Unpopular Decision

Nhu’s decision to leave Facebook last year didn’t only affect her. Resigning from a prestigious and high-paying position had ramifications for her family as well. Her parents rely on her for financial assistance, and striking out on her own as an entrepreneur makes their future less certain. Yet she was determined to start Schola to help Vietnamese students overcome the same issues she faced. 

Nhu remembers vividly her encounter with a cleaning lady who works in her office building. Even though she had spent over US$1,000 sending her daughter to English classes, she still couldn’t communicate well. To this mother, it was a huge investment, and yet it had seemingly been for nothing. Stories like this devastated Nhu and further convinced her of the importance of Schola.

Schola, the Latin word for “school”, is the brainchild of Nhu and her co-founder Aditya Gupta, ex-Facebook product manager. It connects students with accredited native teachers around the world for live one-on-one and group classes that emphasize confidence in speaking via an immersive American common core curriculum. For six months, Nhu worked 10+ hours a day at Facebook and then stayed up until 2AM connecting with parents and sharing about Schola. She needed to be sure Schola had potential before committing herself to it fully.

After they delivered 10,000 classes, Nhu knew it was time. Despite the protests from her parents and cautions from her friends, Nhu left Facebook and relocated to Saigon to focus full-time on Schola. It’s been an arduous journey convincing families to part with their hard-earned money. It is especially challenging because when it comes to education, results are often long-term and difficult to quantify. But thankfully they now have numerous real success stories to serve as proof. More importantly, Nhu’s personal story — her family’s sacrifice for her education, her own struggle with English communications, and her effort to overcome such struggle — resonate among many of the parents she speaks to.

Nhu brainstorming with other founders in Saola

From Educators to “Students”

Prior to talking to 500 Startups, Nhu’s co-founder, Aditya, had participated in several other accelerators and had grown skeptical of them. That skepticism persisted when they were invited to join 500’s Saola program; however, it quickly went away. “People here really care, and that’s one of the defining factors. When that happens, we can derive a lot of value,” said Aditya about their time with Saola.

Among many lessons, for Schola, diligently setting and monitoring metrics and KPI’s serves as one of the most important. In the past, they had operated via bootstrapping and thus had a somewhat haphazard way of assessing their growth and accomplishments. For Nhu, she found values for Schola through the depth of experience of the Saola growth experts. They were able to not only show her why taking a more holistic approach was important but also how specifically to do it.

Despite many challenges faced as a female entrepreneur, Nhu’s desire to help Vietnamese children thrive compels her to continue dedicating her time, energy and effort. After all, it was the same dedication that her parents gave her, and this is her way to pay it forward.

Written by Paul Christiansen

NOTE: This article reflects the personal views of Paul Christiansen and not necessarily the views of 500 Startups. Nothing in this article should be construed as an offer, invitation or solicitation for investment, or be construed as investment advice. Data provided is as reported by portfolio companies, third-party sources, and/or internal estimates and may not have been independently verified.

Thành phố San Francisco
Tầng 6, 814 Mission,
San Francisco, CA 94103, USA

© 2010-2019 500 Startups

Tuan Trinh: Zen and the Art of E-Commerce Recommendation

Tuan Trinh: Zen and the Art of E-Commerce Recommendation

Plummeting three stories and suffering serious injuries to one’s leg, arm, and back could never be considered a positive event, but some people are able to bounce back from such an experience and emerge a better person. That’s what happened for Tuan Trinh. The Hanoi-native spent three months in the hospital and many arduous weeks afterward learning how to walk and return to normal life. The downtime allowed him ruminate on Buddhist texts as well as the lessons he’d learned while studying in Sweden. Simultaneously becoming more willing to take risks and to stop and soak in the “beauty of life,” Tuan recovered and not long after founded NextSmarty, a technology company that allows small- and medium-sized e-commerce companies to more effectively recommend products to customers.

 

Supercomputer, Buddhist philosophies, and European work ethos 

When the computer store staff installed Tuan’s new super-computer nearly a decade ago, they asked if they could take a photo of it. It was the most impressive setup they’d ever delivered and they wanted to show it off. The fact that he bought it with his wedding money that most people spend on a house or children’s education says as much about his commitment to technology as it does his wife’s support of his passion. The purchase wouldn’t have surprised anyone who’d known Tuan for long. He developed an interest in technology during high school when the internet was in its infancy in Vietnam. After first using the Internet to connect with and make friends across the country, he became fascinated by the fundamentals and theories that powered it. Such curiosity led him to study computer science at university.

Even before Tuan adopted a Buddhist perspective on the trappings of earthly desires, he placed limited value on amassing financial wealth. Upon graduation, he turned down more lucrative positions at outsourcing companies and joined the startup where he had interned during school. He enjoyed the freedom, flexibility, challenges, and opportunities to grow that the position offered. But Tuan was quick to admit what he did not know, and during his four years with the operation, he discovered he needed to obtain a more thorough mastery of computing fundamentals to really explore his interests. He thus decided to enroll in a master’s program.

Explaining his decision to enroll at Uppsala University in Sweden, Tuan says, “They are the best for innovations and well-known for their distributed systems.” While there, he observed a difference between his peers’ and professors’ mindsets compared to Vietnam’s more conservative mentality. They “work smarter, not harder,” he explains, “and they take risks.” He quickly embraced the philosophy.

While visiting his family in Hanoi and waiting for Ph.D. enrolment results in Sweden, Tuan suffered his accident. After recovering and with the support of his family, he returned to working remotely for companies based in Silicon Valley as his health forced him to abandon plans to return to Europe to pursue a doctorate. While he appreciated the work, it didn’t satisfy his natural curiosity, and in his free time, he tried to solve technical problems “just for fun.” So when a German jewelry company came to him looking to increase sales by improving their online recommendation system, he took on the task free of charge; he simply wanted to see if he could do it.

Tuan & his team at “500 Startups Demo Day: A Regional Startup Showcase”

Tuan asks this question when explaining the challenges inherent in designing an algorithm for small- and medium-sized online retailers. Visitors to these sites are less patient than Amazon shoppers, clicking an average of only two to three times before leaving the site. To yield more purchases, Tuan tried to use algorithms from larger marketplaces, but sales at the jewelry company didn’t increase, so he spent two weeks analyzing the data line-by-line to better understand customer behaviors.

The algorithm Tuan developed in response to the information he gleaned from such close study proved quite successful with the site’s conversion rates increasing 55% and return on investment rising 11.5%. Others quickly took notice. RecSys 2017, the recommender system industry’s premier conference, published his paper, 3D Convolutional Networks for Session-based Recommendation with Content Features,” which summarized his findings. The research was later added to a reading list for graduate students enrolled in a course at the University of California at San Diego.

Fearing conflict of interest and eager to act on the entrepreneurship that is “in my blood,” Tuan quit his Silicon Valley positions and founded NextSmarty with aims to do for other companies what he achieved with the jewelry company: increase sales through effective, algorithm-based recommendations that rely on data in different ways compared to the conventional methods used by larger companies.

Tuan’s plans didn’t go as smoothly as he’d hoped. He admits that his initial success may have resulted in some overconfidence, as attempts to expand his algorithms to other verticals such as music streaming and online dating took a lot of time and effort. The team later decided to focus solely on e-commerce. It didn’t discourage him, though. Rather, it reinforced with what he’d learned in Europe: one must take risks, which inevitably involves failure. Being humble enough to accept and learn from mistakes is the only path to success.

While Tuan scaled back his ambitious efforts to expand the business, he never lost his propensity for exploring technologies in his off hours out of curiosity. And while he meditates every morning for an hour before going into the office to attain a sense of balance, he says that when he gets overwhelmed, he takes a full week off to read about and tinker with a technology topic not directly relevant to NextSmarty.

 

MBA students are taught to swim on dry land, while entrepreneurs jump into the water before learning a single stroke

The company has grown steadily since its 2016 founding, eventually attracting interest from 500 Startups Vietnam. In addition to giving financial support and advice on a wide range of issues including HR, staffing and growth, they suggested he join their first-ever batch of the Saola acelerator. The timing was perfect. As NextSmarty expanded, Tuan increasingly had to manage day-to-day business operations that don’t come as naturally to him as technical matters. Saola taught him how to better interview customers and interpret their comments as well as get sales and technical teams to share a vision.

A variety of expert lecturers with different backgrounds meet with Saola participants to share tangible advice and theoretical knowledge about many of the business matters Tuan has never formally studied. MBA students are taught to swim on dry land, while entrepreneurs jump into the water before learning a single stroke, Tuan says of his time before Saola. He’s done a great job keeping his head above water up to this point, but the accelerator taught him critical skills to move forward.

After a more-than-one-year relationship together, NextSmarty recently hired its first CEO. For many, giving up key responsibilities may be seen as a loss of power, but Tuan is uniquely humble and realistic about his strengths and weaknesses. He believes a CEO will allow him to focus more on the pinpoint efforts he excels at. This, along with what he learned through Saola, should spur vertical expansion in Southeast Asian markets with the ultimate goal of being the premier recommendation tool for small- and medium-sized e-commerce companies in the region. 

In addition to gaining more clients, Tuan hopes to investigate the interplay between online and offline customer trends. He’s observed an interesting back and forth between the two and is eager to see how AI can facilitate better experiences in both areas. Mindful to supplement these business goals with mental and spiritual health, he says he hopes to go on a week-long meditation retreat sometime soon. Rather than distract from his goals, such moments for reflection helps him maintain perspective and remember “we only have one life.”

 

Written by Paul Christiansen

NOTE: This article reflects the personal views of Paul Christiansen and not necessarily the views of 500 Startups. Nothing in this article should be construed as an offer, invitation or solicitation for investment, or be construed as investment advice. Data provided is as reported by portfolio companies, third-party sources, and/or internal estimates and may not have been independently verified.

Thành phố San Francisco
Tầng 6, 814 Mission,
San Francisco, CA 94103, USA

© 2010-2019 500 Startups