); ga('send', 'pageview');

Tác giả: Sam Altman. Bản dịch tiếng Tây Ban Nha

Phần IV: Vận hành

Mặc dù làm ra sản phẩm tuyệt vời là điều cần thiết, đó không phải là công việc duy nhất mà bạn cần hoàn thành. Bạn còn phải biến công ty của mình thành một công ty tuyệt vời, và chính bạn phải làm việc đó mà không phải là ai khác. Đừng mơ đến viễn cảnh tuyển về một "nhà điều hành có kinh nghiệm." Rất nhiều startup đã làm vậy và gặp thất bại. Về lâu dài, việc xây dựng công ty là nhiệm vụ bạn không thể thuê ngoài.

Việc cần làm hiển nhiên nhất là làm ra tiền. Đây là thời điểm tốt để bạn bắt đầu nghĩ về việc làm điều đó như thê nào.

Điểm chung duy nhất trong bản mô tả công việc của mọi CEO là đảm bảo thắng lợi cho công ty của mình. Là một nhà sáng lập, bạn có thể đạt được việc này ngay cả khi bản thân bạn có nhiều khiếm khuyết mà thông thường sẽ khiến bạn không đủ tiêu chuẩn làm CEO. Bí kíp là hãy tuyển dụng những người có thể bổ sung và hoàn thiện những gì bạn còn thiếu và để họ làm việc của mình. Một CEO với tấm bằng MBA danh giá cùng với hàng chục năm kinh nghiệm có thể có nhiều kĩ năng hơn bạn, nhưng người đó sẽ không hiểu người dùng tường tận, không có bản năng về sản phẩm, và đặc biệt là không tận tâm với công ty bằng bạn.

Tăng trưởng

Sự tăng trưởng và đà tăng trưởng là mấu chốt đối với một công ty vận hành tuyệt vời. Tăng trưởng thật sự (chứ không phải tăng trưởng theo kiểu bán $1 với giá 90 xu) có thể giải quyết mọi vấn đề. Nếu công ty đang tăng trưởng, mọi người đều có cảm giác chiến thắng và thấy hạnh phúc. Nếu công ty đang tăng trưởng, nhiều vị trí và trách nhiệm mới sẽ nảy sinh, khiến cho nhân viên có cảm giác sự nghiệp của mình đang thăng tiến. Ngược lại, khi công ty không tăng trưởng, mọi người đều cảm thấy mình đang thua cuộc, rồi chán nản và rời bỏ hàng ngũ. Các thành viên cũng sẽ bất hoà vì đổ lỗi và đùn đẩy trách nhiệm cho nhau.

Thường khi bạn gặp một nhà sáng lập cùng nhân viên kiệt sức vì quá tải, khả năng cao là họ làm việc ở một startup mà không có đà tăng trưởng. Đây là một hoàn cảnh rất dễ gây nản lòng cho cả đội ngũ.

Kim chỉ nam trong sự nghiệp vận hành một startup là “Không được làm mất đà tăng trưởng.” Nhưng làm sao để bạn có thể làm được điều đó?

Điều quan trọng nhất là phải đặt nó lên vị trí ưu tiên hàng đầu. CEO phải đo lường những gì mà công ty của mình đang làm. Startup cần phải tối ưu hoá một chỉ số đo lường duy nhất và nên dành thời gian để tìm ra đâu là chỉ số tăng trưởng cần đo. Nếu bạn quan tâm đến tăng trưởng, hãy dùng nó làm tiêu chí đánh giá vận hành của công ty để những người còn lại trong đội cũng tập trung vào nó.

Sau đây là một vài ví dụ.

Để minh hoạ cho đà tăng trưởng mà mình muốn đạt được trong tương lai, các nhà sáng lập của Airbnb đã vẽ một đồ thị và dán nó ở khắp nơi -- từ trên tủ lạnh cho đến bàn làm việc, thậm chí cả trên gương trong nhà vệ sinh. Nếu họ đạt được mục tiêu tăng trưởng của tuần thì tốt, còn nếu không, họ sẽ dành rất nhiều thời gian để mổ xẻ thất bại đó.

Mark Zuckerberg từng chia sẻ rằng một trong những sáng kiến quan trọng nhất của Facebook là việc thành lập một Nhóm tăng trưởng mỗi khi đà tăng trưởng của công ty chậm lại. Nhóm này đã (và có lẽ vẫn đang) là một trong những nhóm được trọng vọng nhất trong công ty -- ai ai trong Facebook cũng đều biết nhóm này quan trọng đến mức nào.

Lập danh sách những yếu tố cản trở tăng trưởng. Toàn bộ công ty cần phải trao đổi với nhau về cách thức tăng trưởng nhanh hơn. Một khi bạn biết chướng ngại vật của mình là gì, tự nhiên bạn sẽ nghĩ về cách để vượt qua chúng.

Trước khi làm bất kì điều gì, hãy tự hỏi mình "Liệu đây có phải cách tốt nhất để tăng trưởng tối ưu?" Một ví dụ về hoạt đông không tối ưu hoá tăng trưởng là đi tham dự hội nghị, trừ khi bạn nghĩ rằng mình có thể bán được rất nhiều sản phẩm ở đó.

Công khai minh bạch các chỉ số đo lường (và số liệu tài chính) trong nội bộ công ty là điều nên làm. Vì một số lý do nào đó, nhiều nhà sáng lập thường ngại làm việc này, nhưng đây là một cách rất hữu hiệu để giúp toàn bộ công ty tập trung vào tăng trưởng. Độ tập trung vào chỉ số tăng trưởng của nhân viên tỉ lệ thuận với khả năng làm việc của họ. Nếu bạn giấu giếm những con số này, những người khác rất khó có thể tập trung vào chúng.

Nói về các chỉ số, đừng tự lừa dối mình với những chỉ số mang tính chất phù phiếm. Chẳng hạn, một sai lầm điển hình là tập trung vào số lượt sign up mà quên mất việc giữ chân người dùng, mặc dù việc duy trì quan hệ với khách hàng sẵn có cũng quan trọng chẳng kém gì việc thu hút khách hàng mới.

Một yếu tố nữa mà các startup cần chú trọng để duy trì tăng trưởng là giữ nhịp. Tiến trình tăng trưởng trong công ty cần có sự nhịp nhàng giống như một bài hát có nhịp trống -- đó có thể là những tính năng mới, khách hàng mới, tuyển dụng nhân viên mới, những mức doanh thu đạt được, đối tác mới, v.v... mà bạn có thể nói đến ở trong và ngoài công ty.

Khi đặt mục tiêu tăng trưởng, bạn nên đưa ra những mục tiêu táo bạo mà vẫn không hoàn toàn bất khả thi. Mỗi tháng, hãy nhìn lại và đánh giá những gì đã làm được. Đừng ngại ăn mừng những chiến tích của công ty. Trong nội bộ công ty, bạn nên thường xuyên chia sẻ với mọi người về chiến lược, những gì khách hàng phản ánh, v.v... Càng chia sẻ nhiều thông tin với đội ngũ, kể cả thông tin tốt lẫn xấu, công ty bạn càng vận hành tốt.

Các nhà sáng lập thường rơi vào một số cái bẫy rất phổ biến. Một trong số đó là trường hợp khi các công ty đang tăng trưởng vù vù trong khi mọi thứ vẫn chưa đâu vào đâu và hiệu suất hoạt động chưa cao, khiến cho ai cũng lo ngay ngáy rằng có ngày công ty sẽ đổ vỡ. Trên thực tế, viễn cảnh này rất hiếm khi xảy ra (trường hợp startup thất bại vì "nợ kĩ thuật" [technical debt] gần đây nhất mà tôi nhớ được là Friendster). Trái với nỗi lo ngại thường gặp trên, việc bạn tăng trưởng nhanh mà hoạt động vẫn chưa được tối ưu hoá lại là một điều tốt -- việc duy nhất bạn cần phải làm để khắc phục vấn đề này là tăng trưởng nhiều hơn nữa! Những khoản đầu tư mà tôi thấy ưng ý nhất là những startup tăng trưởng cực kì nhanh nhưng cũng cực kì thiếu tối ưu, bởi vì định giá của họ thường thấp.

Liên quan đến vấn đề phía trên, một cái bẫy phổ biến khác là lo lắng quá nhiều về tương lai xa, hay nói cách khác là suốt ngày đau đáu với câu hỏi "Làm thế nào để tiếp tục khi công ty đã mở rộng ra thị trường cực lớn?" Câu trả lời là: khi nào đến lúc đó hẵng lo tìm cách. Số lượng các startup chết yểu vì cứ quẩn quanh tìm lời giải đáp cho câu hỏi này lớn hơn rất nhiều so với số startup thất bại vì không suy nghĩ đủ để giải đáp nó. Một qui tắc hữu ích mà các nhà sáng lập có thể áp dụng là: hãy chỉ lo lắng về việc hoạt động như thế nào ở mức scale 10x so với hiện tại. Đa số các startup ở những giai đoạn đầu nên in khẩu hiệu "Làm sản phẩm không nhân rộng được" ra, dán lên tường và sống theo khẩu hiệu đó. Hãy phân tích một ví dụ như sau: các startup xuất sắc luôn chú trọng vào phát triển dịch vụ khách hàng xuất sắc trong những ngày đầu, còn các startup vận hành tồi lại không dám đầu tư vào mảng này vì sợ hiệu số doanh thu-chi phí (unit economics) bị ảnh hưởng khiến cho việc nhân rộng khó khăn. Tuy nhiên, dịch vụ khách hàng tốt chính là nhân tố giúp bạn thu hút và xây dựng quan hệ khăng khít với những người dùng ban đầu. Hơn nữa, khi sản phẩm của bạn càng được hoàn thiện thì theo thời gian, nhu cầu về dịch vụ khách hàng cũng sẽ giảm dần vì bạn đã biết khách hàng hay gặp phải khó khăn gì và khắc phục được sản phẩm/trải nghiệm tiêu dùng ở những mặt đó.

Cái khó là ở chỗ, khẩu hiệu "Làm sản phẩm không nhân rộng được" không phải là cái cớ để quên đi rằng sớm muộn startup của bạn cũng phải làm ra tiền. Trong giai đoạn ban đầu, hiệu số doanh thu-chi phí của bạn có thấp cũng không sao cả, tuy nhiên bạn phải có cơ sở chính đáng để tin rằng chỉ số này sẽ được cải thiện trong tương lai.

Cái bẫy thường gặp thứ ba là cảm giác chán nản khi tăng trưởng thể hiện trên số liệu tuyệt đối không được tốt kể cả khi nó không đến nỗi nào nếu nhìn vào số liệu phần trăm tương đối. Thông thường chúng ta rất khó hình dung được hiệu quả tăng trưởng luỹ tiến. Hãy nhắc nhở cho các thành viên trong đội của bạn nhớ rằng tất cả ông lớn hiện nay cũng đã từng bắt đầu tăng trưởng từ những con số khiêm tốn.

Các nhà sáng lập cũng hay rơi vào những cái bẫy mà họ tưởng sẽ dẫn đến tăng trưởng nhưng thực ra chẳng bao giờ hiệu nghiệm mà chỉ tốn rất nhiều thời gian. Điển hình là việc theo đuổi những hợp đồng, thoả thuận với các công ty khác hay tổ chức một buổi lễ ra mắt, thông cáo báo chí "hoành tráng." Hãy cẩn thận với những sai lầm này và nhớ rằng chúng chẳng bao giờ đem lại hiệu quả rõ rệt nào. Thay vào đó, để tăng trưởng, hãy tập trung làm những gì mà tất cả những công ty thành công đều làm -- tạo ra sản phẩm được người dùng yêu thích, thu hút những khách hàng đầu tiên một cách thủ công, và thử nghiệm với nhiều chiến lược tăng trưởng khác nhau (quảng cáo, chương trình referral, sales, marketing, v.v...), và chọn những chiến lược hiệu quả để phát huy. Hãy hỏi khách hàng của mình xem bạn có thể tìm những người giống như họ ở đâu.

Hãy lưu ý rằng sales và marketing không phải là những từ xấu. Đương nhiên là chúng không thể cứu startup của bạn nếu như bạn không có một sản phẩm tốt, nhưng chúng là những công cụ hữu hiệu để đẩy mạnh tăng trưởng. Nếu bạn là một công ty B2B, sales và marketing hiệu quả là điều kiện cần có để công ty hoạt động tốt.

Đừng ngại sales. Công ty nào cũng phải có ít nhất một nhà sáng lập có khả năng thuyết phục mọi người sử dụng và bỏ tiền ra để mua sản phẩm.

Alex Schulz đã từng có một bài giảng rất đáng xem về tăng trưởng cho các sản phẩm tiêu dùng. Với các sản phẩm B2B, tôi nghĩa rằng chìa khoá dẫn đến tăng trưởng là luôn luôn theo dõi tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng tháng và nhớ rằng với các sản phẩm có chu kì bán hàng dài hơi hơn, bao giờ số liệu của những tháng đầu tiên cũng không được hấp dẫn (chú thích: đôi khi, nhắm đến những khách hàng đầu tiên là startup có thể giúp giải quyết vấn đề này).

Tập trung cao độ

Nếu phải tóm gọn những lời khuyên tôi có về việc vận hành startup trong hai từ, tôi sẽ chọn cụm từ "Tập trung cao độ." Cụm từ này cực kì đúng với những nhà sáng lập tài giỏi nhất mà tôi biết.

Họ tập trung tuyệt đối vào sản phẩm và sự tăng trưởng của công ty. Thay vì ôm đồm làm mọi việc, họ thực ra lại nói không với rất nhiều thứ (đây không phải là việc dễ dàng vì những người muốn khởi nghiệp thường là những người muốn thử làm những điều mới mẻ.)

Qui tắc chung nhất là nếu chưa thực sự làm xuất sắc một việc, đừng để công ty của bạn bắt đầu làm sang việc thứ hai. Không có công ty xuất sắc nào mà tôi biết lại bắt đầu bằng cách làm nhiều việc cùng một lúc -- họ bao giờ cũng xuất phát bằng cách dồn toàn tâm toàn ý vào một thứ duy nhất và theo đuổi từ đầu đến cuối. Ai cũng nghĩ mình có thể tung hứng nhiều thứ, nhưng sự thật lại không như chúng ta tưởng. Một trong những nguyên nhân thất bại vô cùng phổ biến của các startup là làm quá nhiều việc không cần làm. Sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên là việc rất khó nhưng cần phải làm, không chỉ cho công ty mà cho cả chiến lược của chính các nhà sáng lập. Cá nhân tôi hàng ngày đều viết ra giấy khoảng 3 nhiệm vụ lớn và 30 nhiệm vụ nhỏ, ngoài ra tôi còn có một danh sách những việc cần làm mỗi năm để tự nhắc nhở mình về các mục tiêu chung chung.

Mặc dù các nhà sáng lập giỏi không làm nhiều dự án lớn cùng một lúc, nhưng một khi họ đã chọn làm cái gì, họ sẽ tập trung cao độ vào việc đó. Họ hoàn thành các công việc rất nhanh chóng với thái độ quyết đoán - một điều không phải dễ dàng khi bạn điều hành một startup và nhận được nhiều lời khuyên trái chiều, cả những lời khuyên dở và những lời khuyên tốt khác nhau. Các nhà sáng lập có năng lực là những người biết lắng nghe tất cả các lời khuyên rồi sau đó đưa ra quyết định riêng của mình một cách nhanh lẹ.

Điều này không có nghĩa là việc gì bạn cũng phải làm một cách quyết liệt -- đây là nhiệm vụ bất khả thi. Bạn phải biết chọn đúng việc cân làm, giống như Paul Buchheit từng nói: hãy tìm cách để thu về 90% giá trị chỉ với 10% sức lực bỏ ra. Thị trường chẳng quan tâm đến việc bạn tốn công tốn sức thế nào mà chỉ quan tâm đến việc liệu bạn có làm đúng cái cần làm hay không mà thôi.

Vừa hành động khẩn trương vừa để ý đến từng chi tiết chất lượng của sản phẩm là một việc vô cùng khó, tuy nhiên đây chính là phẩm chất rõ ràng nhất của một nhà sáng lập cừ khôi.

Tôi chưa bao giờ, dù chỉ một lần, thấy nhà sáng lập nào có thể thành công mà không có khả năng hành động nhanh chóng, quyết đoán.

Startup của bạn cũng giống như các startup khác. Bạn phải biết tập trung và hành động nhanh. Những công ty công nghệ phức tạp như chế tạo tên lửa hay lò phản ứng hạt nhân cũng vẫn làm được điều này. Những công ty thất bại là những công ty viện đủ mọi lý do vì sao họ khác biệt và không cần phải hành động nhanh.

Khi thấy cái gì đó hoạt động hiệu quả, hãy tiếp tục phát huy. Đừng để bị phân tán rồi làm những cái khác. Hãy tiếp tục nhấn ga.

Đừng để những thành công bước đầu khiến bạn mờ mắt -- bạn không đạt được những bước đầu đầy hứa hẹn bằng cách đi dự một loạt những sự kiện networking hay làm diễn giả cho hàng tá sự kiện. Một khi đã ở giai đoạn này, các nhà sáng lập thường có hai lựa chọn: một là tiếp tục làm những gì mình đang làm, hoặc hai là bắt đầu dành nhiều thời gian nghĩ về "thương hiệu cá nhân" và tận hưởng danh phận nhà sáng lập.

Từ chối những lời mời tham dự hội thảo hay phỏng vấn trên báo đài không dễ vì chúng rất hấp dẫn, hơn nữa nhiều người cảm thấy khó chấp nhận khi phải nhường hào quang cho các nhà sáng lập khác. Tuy nhiên đó chỉ là những điều phù du. Sớm muộn gì thì báo chí cũng biết đâu mới là kẻ thắng cuộc thực sự, và nếu công ty của bạn thực sự thành công, bạn sẽ nhận được nhiều sự chú ý hơn cả bạn muốn. Có một số trường hợp hi hữu các nhà sáng lập startup ở giai đoạn đầu mà đã có cố vấn truyền thông riêng. Nếu những người này tồn tại ngoài đời thực chứ không phải trên truyền hình thực tế, thì phần lớn họ sẽ không thành công khi làm startup.

Sự tập trung cao độ sẽ mang lại thắng lợi về lâu dài. Có một điều mà Charlie Rose từng nói khiến tôi nhớ mãi, đó là: mọi công việc trên thế giới này đều được hoàn thành nhờ sự kết hợp giữa khả năng tập trung và các mối quan hệ cá nhân.

Nhiệm vụ của CEO

Ở phía trên, tôi đã viết rằng điểm chung duy nhất trong mô tả công việc của mọi CEO là đảm bảo thắng lợi của công ty. Mặc dù điều đó đúng, tôi vẫn muốn đi sâu hơn vào khía cạnh phân chia thời gian làm việc của một CEO.

Một CEO cần phải 1) xây dựng tầm nhìn và chiến lược cho công ty, 2) truyền bá thông tin của công ty đến với mọi người, 3) tuyển dụng và quản lý đội ngũ nhân viên, đặc biệt là ở trong những lĩnh vực mà chính vị CEO đó không có thế mạnh, 4) gọi vốn và đảm bảo rằng công ty không hết tiền nửa chừng khi đang hoạt động, và 5) thiết lập tiêu chuẩn chất lượng vận hành cho công ty.

Ngoài những công việc trên, hãy tìm bất kì khía cạnh nào của công việc kinh doanh mà bạn yêu thích nhất và trực tiếp tham gia vào đó.

Như tôi đã nói từ đầu, làm CEO rất vất vả. Nếu bạn thành công, cuộc đời của bạn sẽ hoàn toàn đảo lộn -- đầu óc bạn lúc nào cũng chỉ nghĩ được về công ty mà thôi. Bạn đòi hỏi phải tập trung cao độ hết mức vào công ty, ảnh hưởng nhiều đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng của bạn. Ngoài công việc ra, khả năng cao là bạn chỉ còn tâm trí và sức lực cho một thứ quan trọng khác như gia đình, và thế là hết. Dù bạn có giỏi giao việc cho người khác đến mấy đi chăng nữa, đầu óc bạn lúc nào cũng phải nghĩ đến startup của mình vì bạn lúc nào cũng phải đối diện với rất nhiều quyết định mà chỉ có CEO mới có thể đưa ra.

Bạn cần cố gắng luyện khả năng "phản ứng nhanh" dù là đối nội hay đối ngoại, nắm rõ chiến lược và các ưu tiên công việc, tham dự những hoạt động quan trọng, và hành động nhanh (đặc biệt là khi cần phải quyết đoán khi mọi người còn đang do dự hay bế tắc.) Bạn cũng nên có thái độ "làm bằng mọi giá" bởi vì bạn sẽ phải giải quyết rất nhiều công việc nhàm chán, khó khăn. Bạn cần phải làm gương cho nhân viên của mình. Nếu họ thấy bạn làm những công việc đó, họ cũng sẽ xắn tay vào làm.

Giữ vững tinh thần của chính bản thân là điều rất khó nhưng cũng vô cùng quan trọng. Nghe thì có vẻ sáo rỗng, nhưng quả đúng là bạn sẽ phải trải qua rất nhiều thăng trầm cực kì dữ dội. Nếu bạn không tìm ra cách giữ thăng bằng cho chính mình để vượt qua những thăng trầm đó, bạn sẽ rất vất vả. CEO là một vị trí đơn độc, do đó bạn cũng cần xây dựng quan hệ với những CEO khác, để họ có thể là chỗ dựa cho bạn khi gặp khủng hoảng. Một trong những khám phá bất ngờ nhưng vô cùng hữu ích của YC là cách làm thế nào để giúp các nhà sáng lập kết bạn.

Con đường đi đến thành công của một startup là một con đường rất dài, dài hơn rất nhiều so với những gì các nhà sáng lập thường mường tượng khi họ bắt đầu dấn thân vào con đường đó. Đừng nghĩ rằng mình có thể chong đèn một đêm làm là xong. Bạn phải chú trọng đến sức khoẻ của mình, ăn ngủ, luyện tập điều độ, dành thời gian cho gia đình, bạn bè. Một điều đáng nhớ nữa là khi làm startup, hãy làm đúng lĩnh vực mà bạn thực sự đam mê, bởi chỉ có đam mê mới có thể giúp bạn gắn bó với công việc của mình cả chục năm trời.

Khi là CEO, lúc nào bạn cũng sẽ có cảm giác mọi việc đều ngổn ngang, đổ bể đến nơi. Sự đa dạng và mức độ nghiêm trọng của những vấn đề bạn gặp phải sẽ khiến bạn bất ngờ. Việc của bạn là khắc phục chúng với một nụ cười trên môi và trấn an toàn bộ đội ngũ của mình rằng mọi việc sẽ ổn thoả. Thường thì những vấn đề này không đến nỗi tồi tệ như chúng ta tưởng, nhưng đương nhiên cũng có lúc chúng thực sự nguy hiểm. Dù thế nào đi chăng nữa, hãy tiếp tục bước đi, tiếp tục tăng trưởng.

Người CEO không được phép nguỵ biện, viện cớ. Rất nhiều điều tồi tệ, không công bằng sẽ xảy đến, nhưng đừng cho phép bản thân mình nói những câu đại loại như "giá như chúng ta có nhiều tiền hơn" hoặc "giá như chúng ta có thêm một kĩ sư nữa," nhất là trước mặt đội ngũ nhân viên của bạn. Hoặc là cố gắng tìm cách để biến những cái "giá như" đó thành hiện thực, hoặc là tìm cách xoay xở mà không có những điều kiện đó. Những người hay chống chế, nguỵ biện thường là những người gặp thất bại, và với các CEO của startup nói riêng, phần nhiều những người hay viện cớ đều không thành công. Hãy cho phép mình cảm thấy bực bội, chán nản trong vòng 1 phút thôi, rồi sau đó hãy hiểu rằng người có trách nhiệm tìm ra giải pháp là bạn. Hãy làm sao để khi mọi người nói về bạn, họ sẽ nói rằng "Anh ấy/cô ấy luôn luôn biết cách giải quyết mọi vấn đề."

Không có ai mới sáng lập startup lần đầu mà đã biết rõ mình phải làm gì cả. Hãy chấp nhận thực tế đó và nhờ mọi người giúp đỡ khi cần, và công việc của bạn sẽ thuận lợi hơn nhiều. Bạn cũng nên đầu tư thời gian để rèn giũa bản thân thành một nhà lãnh đạo và một người quản lý tốt. Cách tốt nhất để làm được điều này là tìm một người cố vấn. Đọc sách chưa chắc đã hiệu quả bằng việc học từ một người thầy đâu.

Tại YC, một lượng lớn các lời khuyên chúng tôi đưa ra là dưới dạng "hãy hỏi họ đi" hoặc "cứ làm đi." Những nhà sáng lập startup lần đầu hay tưởng rằng họ phải áp dụng bí kíp cao siêu gì khi nhờ người khác giúp đỡ hoặc muốn thử làm cái gì đó mới, nhưng tôi xin được nhắc lại rằng, khi làm startup là khi mưu mẹo không có tác dụng. Hãy thẳng thắn và sẵn sàng mở lời yêu cầu những gì bạn muốn, và đừng có thái độ khó ưa.

Khả năng bẻ cong sự thật là cần có, nhưng bạn chỉ nên làm vậy với người khác chứ không phải với chính mình. Nói cách khác, một mặt, bạn phải thuyết phục những người xung quanh rằng công ty của mình có tiềm năng trở thành startup của thập kỉ, mặt khác, bạn phải luôn đề phòng rằng bất kì thứ gì cũng có thể đi chệch hướng.

Hãy kiên trì. Hầu hết các nhà sáng lập đều bỏ cuộc hoặc chuyển sang làm sản phẩm khác quá sớm. Nếu tình hình có vẻ không khả quan, hãy cố tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề và giải quyết nó. Một CEO startup thành công là người không biết bỏ cuộc (tuy nhiên bạn cũng không nên bảo thủ, cố đấm ăn xôi mà không biết lý lẽ. Đây là một mâu thuẫn rất rõ ràng mà cũng rất khó phân định.)

Hãy lạc quan. Tôi không nói là trên thế giới này không có CEO nào bi quan nhưng vẫn thành công, nhưng cá nhân tôi vẫn chưa gặp được người nào như vậy. Người CEO cần phải lòng tin rằng tương lai sẽ tươi sáng và công ty của mình sẽ đóng góp vào tương lai đó, và từ đó lan toả lòng tin này trong toàn bộ công ty. Nghe thì có vẻ dễ nhưng làm thì khó hơn nhiều, đặc biệt là khi bạn đối mặt với đủ loại vấn đề mỗi ngày. Nhưng đừng đánh mất tầm nhìn dài hạn của mình mà hãy tin rằng những trở ngại trước mắt rồi sẽ bị lãng quên và được thay thế bằng kí ức về tiến triển của công ty qua từng năm.

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của bạn là định nghĩa được sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty. Những điều tưởng như quá vĩ mô này lại cần được xác lập từ thuở sơ khai, và thường những sứ mệnh và giá trị ban đầu đó sẽ tồn tại cùng công ty theo năm tháng. Khi bạn tuyển thêm người, từng nhân viên mới cần phải chia sẻ những sứ mệnh và giá trị đó và sau đó biết cách lan truyền chúng đến những đồng nghiệp khác. Vì vậy hãy xác định những giá trị văn hoá công ty và sứ mệnh ngay từ những ngày đầu.

Một lời khuyên sáo rỗng nhưng đáng được nhắc lại nữa là: Xây dựng một startup cũng giống với việc xây dựng một tôn giáo. Nếu đội ngũ của bạn không nhận thấy có sự liên hệ giữa công việc làm hàng ngày với một mục đích cao cả hơn mà họ quan tâm, họ sẽ không thể làm tốt. Tôi nghĩ trong mạng lưới của YC, Airbnb là công ty xuất sắc nhất trong việc này, và các bạn nên tham khảo cách họ xây dựng giá trị văn hoá của mình.

Một sai lầm mà các CEO thường mắc phải là cố gắng cải tiến, sáng tạo ở những hoạt động thường nhật của công ty thay vì làm những sản phẩm, giải pháp mới. Ví dụ, nhiều nhà sáng lập cho rằng họ có thể tìm những cách mới để giải quyết bài toán nhân sự, marketing, sales, tài chính, PR, v.v... Hầu như lúc nào đây cũng là ý tưởng tồi. Đối với những lĩnh vực đã quá quen thuộc đó, hãy cứ làm những gì mà thực tế đã chứng minh có hiệu quả, và tập trung năng lượng sáng tạo của mình vào sản phẩm hay dịch vụ mà bạn đang xây dựng.

Tuyển dụng & Quản lý

Tuyển dụng là một trong những công việc quan trọng nhất của bạn. Nó cũng là chìa khoá dẫn tới xây dựng một công ty tuyệt vời.

Lời khuyên đầu tiên mà tôi muốn dành cho bạn khi nói về tuyển dụng là đừng làm ngay. Những startup thành công nhất mà YC từng làm việc cùng đều đợi một thời gian khá dài trước khi bắt đầu tuyển nhân sự. Nhân sự vừa tốn kém, vừa làm cho cấu trúc công ty thêm phức tạp và gây mất thời gian trao đổi thông tin qua lại. Hơn thế nữa, có những việc bạn cần chia sẻ với những người đồng sáng lập mà không thể nói trước mặt nhân viên. Cuối cùng, càng nhiều người thì sức ì của đội ngũ startup càng lớn, khiến việc thay đổi định hướng của công ty khó khăn hơn nhiều. Chính vì thế, hãy cố cưỡng lại mong muốn tuyển nhiều nhân viên chỉ để làm sếp cho oai.

Những người giỏi thường có nhiều cơ hội, và họ chỉ tham gia những công ty hứa hẹn nhất. Nếu startup của bạn chưa có gì trong tay, sẽ rất khó để tuyển được người tài. Còn một khi bạn đã đạt được những thắng lợi rõ ràng rồi, họ sẽ muốn gia nhập đội ngũ của bạn.

Không thừa khi lặp lại rằng những người xuất sắc có nhiều lựa chọn, còn bạn lại cần những người xuất sắc để xây dựng một công ty tuyệt vời. Vì vậy với họ, bạn nên hào phóng về cổ phần, lòng tin, và những trách nhiệm bạn giao cho họ. Hãy sẵn sàng theo đuổi kể cả những người mà bạn không nghĩ mình có thể thu nạp được. Hãy nhớ rằng kiểu người mà bạn muốn tuyển dụng là những người có thể tự mở công ty riêng nếu họ muốn.

Khi cần tuyển dụng (từ lúc bạn đạt được sản phẩm phù hợp với thị trường [product-market fit] trở đi), bạn nên dành khoảng 25% thời gian của mình cho việc này. Ít nhất một nhà sáng lập, thường là người đảm nhiệm chức vụ CEO, cần có kĩ năng tuyển người xuất sắc. Đây là công việc chiếm nhiều thời gian nhất của đa số CEO. Ai cũng nói là CEO nên dành nhiều thời gian cho việc tuyển người, nhưng trên thực tế, chỉ có những CEO xuất sắc nhất mới làm điều đó.

Với chất lượng nhân viên mà bạn tuyển vào công ty, đừng bao giờ thoả hiệp. Ai cũng biết điều này, nhưng khi cần người gấp, ai cũng dễ tặc lưỡi cho qua để rồi sau đó lại hối hận. Đôi khi, sai lầm này có thể đe doạ công ty của bạn. Cả người giỏi lẫn người kém đều có tầm ảnh hưởng đến người khác, và nếu bạn bắt đầu với một đội ngũ thường thường bậc trung thì trình độ trung bình của cả đội sau này cũng khó đi lên. Hãy tin tưởng bản năng nhìn người của mình. Nếu cảm thấy lăn tăn về một ứng viên nào đó, hãy mạnh dạn nói không.

Đừng tuyển những người mắc bệnh tiêu cực kinh niên. Họ không phù hợp với nhu cầu của một startup trong giai đoạn đầu, bởi vì trong khi cả thế giới đưa ra dự đoán về sự thất bại của công ty bạn thì đội ngũ nhân viên phải đồng tâm hiệp lực và tin tưởng vào điều ngược lại.

Đối với hầu hết mọi vị trí cần tuyển dụng, hãy chú trọng vào khả năng hơn là kinh nghiệm. Hãy tìm kiếm những viên ngọc thô có đầu óc thông minh nhạy bén và khả năng làm được việc. Hãy chọn những người hợp với bạn, vì bạn sẽ dành rất nhiều thời gian với họ và thường phải cùng nhau đương đầu với những tình huống căng thẳng. Với nhũng người bạn chưa quen biết từ trước, hãy thử làm việc cùng nhau trong một dự án nhỏ nào đó trước khi mời họ gia nhập toàn thời gian.

Hãy cố gắng trở thành một người quản lý giỏi. Nghịch lý là ở chỗ với đa số các nhà sáng lập, đây lại không phải việc dễ dàng. Nhưng đó lại là một điều cần thiết. Hãy tìm những người thầy, người cố vấn nào có thể giúp bạn ở khoản này. Nếu bạn không biết cách quản lý, các nhân viên sẽ nhanh chóng rời bỏ bạn, và đến lúc không giữ chân được nhân viên thì dù bạn có là chuyên gia tuyển dụng giỏi nhất thế giới đi chăng nữa cũng chẳng có tác dụng gì. Hầu hết các nguyên tắc cần tuân thủ của một nhà quản lý giỏi đã được đề cập đến rất nhiều rồi, nhưng có một nguyên tắc mà tôi không thấy ai thảo luận bao giờ, đó là "Đừng sắm vai người hùng." Phần lớn những người lần đầu làm quản lý, vào lúc này hay lúc khác, sẽ sa đà vào công việc và cố gắng một mình làm tất cả, dẫn đến không có thời gian dành cho nhân viên. Đừng để áp lực công việc làm bạn rơi vào tình trạng này. Đôi khi công việc chậm một chút cũng không sao cả, hãy sẵn sàng đánh đổi để có một đội ngũ hoạt động ăn ý.

Một lời khuyên nữa về việc quản lý là hãy cố gắng hết sức để tất cả mọi người cùng ngồi làm việc với nhau ở một chỗ thay vì làm việc từ xa. Vì một lý do nào đó mà các startup hay lơ là với việc này, tuy nhiên đa phần các startup thành công là những đội ngũ làm việc cùng với nhau ở một chỗ ngay từ đầu. Tôi cho rằng để nhân viên làm việc từ xa có thể là mô hình phù hợp với các công ty lớn, nhưng từ trước đến nay nó chưa phải là công thức dẫn tới thành công lớn cho các startup.

Cuối cùng, khi phải sa thải nhân viên, hãy làm thật nhanh chóng và dứt khoát. Ai cũng biết nguyên tắc này, nhưng không ai làm theo cả. Vậy mà tôi vẫn thấy cần phải nhắc lại điều này. Một bí quyết nữa là đừng ngần ngại nói lời tạm biệt với những người gây ảnh hưởng xấu đến văn hoá công ty, cho dù họ có giỏi đến mấy. Tuyển ai, sa thải ai, thăng cấp cho ai -- những quyết định đó cũng góp phần định nghĩa văn hoá startup của bạn.

Đây là bài viết chi tiết hơn của tôi về chủ đề này.

Đối thủ cạnh tranh

Nói một cách ngắn gọn thì cạnh tranh là câu chuyện kinh dị đối với các startup. Những người lần đầu sáng lập startup thường tưởng rằng cạnh tranh là thủ phạm giết chết 99% các startup, tuy nhiên trên thực tế 99% các startup chết là do "tự vẫn" chứ không phải do người ngoài hãm hại. Vì vậy, thay vì lo về đối thủ cạnh tranh, hãy lo về những vấn đề trong chính startup của bạn. Nếu bạn thất bại thì khả năng cao là do bạn không tạo ra được một sản phẩm tuyệt vời và/hoặc một công ty tuyệt vời.

Trong đa số các trường hợp, bạn nên phớt lờ các đối thủ của mình, đặc biệt là những khi họ gọi được rất nhiều vốn hay ầm ĩ trên báo chí truyền thông. Bạn đừng ngại đối thủ cho đến khi họ bắt đầu vượt mặt bạn bằng một sản phẩm hoàn chỉnh, sẵn sàng giao đến tay khách hàng. Viết thông cáo báo chí bao giờ cũng dễ hơn là viết code, mà viết code thì vẫn dễ hơn làm ra một sản phẩm tuyệt vời. Như Henry Ford đã từng nói, "Đối thủ cạnh tranh đáng gờm là kẻ không bao giờ làm phiền bạn mà chỉ chăm chăm tập trung vào việc cải thiện công việc kinh doanh của họ."

Tất cả những công ty khủng hiện nay, từ khi họ còn là những công ty nhỏ, đều đã từng đối mặt với những sự đe doạ nghiêm trọng hơn từ đối thủ cạnh tranh so với những gì bạn đang gặp phải, nhưng họ vẫn sống sót và phát triển được. Dù đối thủ có chơi nước cờ gì, bạn luôn có cơ hội để đi lượt của mình.

Kiếm tiền

Phải rồi, kiếm tiền. Bạn phải tìm ra cách để làm được điều này.

Nói một cách ngắn gọn, bạn phải làm sao để khách hàng trả cho bạn nhiều hơn số tiền bạn bỏ ra để mang sản phẩm/dịch vụ của mình đến với họ. Vì một vài lý do nào đó, người ta thường quên tính đến những chi phí cung cấp này.

Nếu bạn có một sản phẩm miễn phí, đừng tính đến việc tăng trưởng bằng cách bỏ tiền ra mua người dùng. Đây là việc không dễ đối với các doanh nghiệp hoạt động dựa vào quảng cáo. Bạn phải làm ra cái gì đó mà mọi người muốn chia sẻ với bạn bè của họ.

Nếu bạn có một sản phẩm người dùng phải trả tiền nhưng giá trị vòng đời của khách hàng (LTV) lại thấp hơn $1,000 thì nói chung bạn không có đủ nguồn lực để bán hàng qua sales. Hãy thử nghiệm những phương pháp thu hút khách hàng khác nhau như SEO/SEM, quảng cáo, email, v.v... nhưng hãy nhớ cố gắng làm sao để có thể hoàn lại CAC (chi phí thu hút khách hàng mới) trong vòng 3 tháng. Nếu LTV (thực nhận) cao hơn $1,000 và sản phẩm của bạn dễ bán, bạn có khả năng bán hàng thông qua sales trực tiếp. Tuy nhiên, sales có hữu hiệu hay không thì cũng khó nói, trừ khi LTV của bạn từ $5,000 trở lên. Hãy tự mình thử làm sales trước để xem cái gì hiệu quả và cái gì không. Một cuốn sách có ích mà bạn nên đọc thử là Hacking Sales.

Dù thế nào đi nữa, hãy cố gắng để đạt được "lợi nhuận mì ăn liền" (ramen profitability) -- có nghĩa là kiếm đủ tiền để các nhà sáng lập có thể ăn mì gói sống qua ngày -- càng sớm càng tốt. Một khi đã đạt được điều này rồi, bạn có khả năng tự điều khiển vận mệnh của mình và không còn phải lệ thuộc vào các nhà đầu tư hay thị trường tài chính.

Hãy theo dõi dòng tiền của mình thật chặt chẽ. Nghe thì có vẻ khó tin nhưng chúng tôi đã từng chứng kiến nhiều nhà sáng lập cạn túi mà còn không biết điều gì đang xảy ra.

Gọi vốn

Đến một lúc nào đó, hầu hết các startup đều phải gọi vốn.

Bạn nên gọi vốn khi cần tiền đầu tư hoặc khi gặp được các điều khoản đầu tư có lợi. Một khi đã có tiền, hãy cẩn thận và đừng đánh mất khả năng chi tiêu tằn tiện và mắc bệnh thích giải quyết vấn đề bằng cách ném thật nhiều tiền vào đó. Không có đủ tiền có thể xấu có thể tốt, nhưng có quá nhiều tiền thì thường luôn luôn tạo ra vấn đề.

Bí kíp để gọi vốn thành công là phải có một công ty tốt. Tất cả những việc khác mà nhà sáng lập thường làm với hi vọng tối ưu hoá quá trình gọi vốn thường chẳng mang lại tác dụng gì đáng kể. Thứ mà nhà đầu tư tìm kiếm là những công ty có khả năng thành công lớn dù họ có được đầu tư hay không, nhưng với vốn đầu tư từ ngoài rót vào, họ có thể tăng trưởng nhanh hơn nhiều. Từ khoá ở đây là "thành công lớn." Lợi nhuận của nhà đầu tư đến từ những thành công như vậy. Nếu một nhà đầu tư nghĩ rằng bạn chắc chắn có khả năng tạo ra một công ty trị giá $10 triệu đô nhưng gần như không thể vươn cao hơn mức đó, nhà đầu tư đó cũng sẽ nói không cho dù định giá của bạn thấp đến mức nào đi nữa. Do đó, hãy luôn giải thích cho họ hiểu vì sao startup của bạn sẽ thành công rực rỡ.

Các nhà đầu tư bị chi phối bởi hai nỗi sợ -- một là sợ bỏ lỡ mất một Google thứ hai, và hai là sợ mất tiền khi đầu tư vào một công ty nào đó mà khi nhìn lại, họ thấy rằng đó là một lựa chọn rõ ràng là ngu ngốc. (Với những công ty xuất sắc nhất, nhà đầu tư sợ cả hai điều này cùng một lúc.)

Đừng cố gắng gọi vốn khi công ty của bạn chưa đủ chín để thu hút được các nhà đầu tư. Điều đó chỉ góp phần huỷ hoại danh tiếng và lãng phí thời gian của bạn mà thôi.

Khi gặp khó khăn trong quá trình gọi vốn, đừng nản lòng. Rất nhiều công ty xuất sắc nhất cũng từng như vậy, bởi vì ở giai đoạn ban đầu, chính họ trông cũng không lung linh như sau này (nếu không muốn nói là kém hấp dẫn.) Khi nhà đầu tư nói không với bạn, hãy tin vào chữ "không" nhưng đừng tin vào lý do họ đưa ra, và nhớ rằng dù họ nói gì đi chăng nữa, nếu họ không nói "có" thì có nghĩa là họ đã từ chối bạn -- các nhà đầu tư có khả năng nói giảm nói tránh và biến "không" thành "có thể có."

Một lưu ý nữa là bạn nên nói chuyện với nhiều nhà đầu tư cùng một lúc thay vì tiếp cận từng người một trong danh sách các nhà đầu tư bạn ưa thích. Một cách hữu hiệu để thúc đẩy nhà đầu tư hành động là làm họ lo ngại rằng các nhà đầu tư khác sẽ nẫng tay trên cơ hội của họ.

Hãy coi việc gọi vốn là một việc đáng ghét cần làm càng nhanh càng tốt. Nhiều nhà sáng lập rất thích gọi vốn; điều này không tốt một chút nào. Ngoài ra, thay vì để tất cả các nhà đồng sáng lập nhúng tay vào, hãy chỉ để một người tập trung vào việc đó để tránh ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

Hãy nhớ rằng đa số các quỹ VC đều không biết tường tận về hầu hết tất cả các ngành và lĩnh vực. Cái có sức mạnh thuyết phục lớn nhất đối với họ là các chỉ số đo lường.

Một thực tế đang dần thay đổi nhưng không may là vẫn tồn tại với đa số các nhà đầu tư (ngoại trừ một số ngoại lệ) là họ chỉ nói chuyện nghiêm túc với các startup mà có người quen giới thiệu.

Khi thương lượng các điều khoản đầu tư, hãy đảm bảo rằng các điều khoản đó rõ ràng và đơn giản. Nếu điều khoản phức tạp ngay từ đầu thì ở những vòng gọi vốn sau, chúng chỉ có trở nên phức tạp hơn bội phần. Đặc biệt là điều khoản về định giá. Định giá là con số mà các nhà sáng lập thường thích ganh đua để đạt mức cao nhất, nhưng định giá tầm vừa phải cũng chẳng sao cả.

Tờ séc đầu tiên luôn là tờ séc khó lấy nhất, vì thế hãy tập trung năng lượng của bạn để cố gắng dành được nó. Điều này đồng nghĩa với việc dồn toàn tâm toàn ý vào những nhà đầu tư có thiện cảm với bạn nhất. Luôn luôn có nhiều phương án trong tay, bao gồm cả phương án không gọi được vốn, đồng thời hãy biết cách linh hoạt -- nếu có nhà đầu tư có nhã ý và bạn có thể dùng số tiền đầu tư đó vào mục đích tốt cho công ty, cộng với điều khoản đầu tư hợp tình hợp lý, hãy sẵn sàng nói chuyện với họ.

Chìa khoá của một bài pitch tốt là một câu chuyện rõ ràng và dễ hiểu. Đương nhiên yếu tố quan trọng nhất vẫn là có một công ty tốt. Có rất nhiều ý kiến khác nhau về nội dung của một bài pitch, tuy nhiên bạn cần những ý tối thiểu sau đây: sứ mệnh, vấn đề, sản phẩm/dịch vụ, mô hình kinh doanh, đội ngũ, thị trường và tốc độ tăng trưởng của thị trường, và các con số tài chính.

Hãy nhớ rằng càng về sau, các vòng gọi vốn càng đòi hỏi cao hơn. Nếu ở vòng hạt giống (seed) bạn thành công chỉ dựa vào tài thuyết trình hùng hồn, đừng ngạc nhiên nếu như điều đó là không đủ và bạn thất bại ở vòng Series A.

Một nhà đầu tư tốt là người có thể mang lại nhiều giá trị cho bạn. Ngược lại, một nhà đầu tư tồi sẽ lấy đi của bạn nhiều thứ. Đa số các nhà đầu tư đều ở tầm trung, không mang lại mà cũng không lấy đi gì nhiều. Các nhà đầu tư với tấm séc bé thường không đem tới lợi ích gì mấy cho bạn (nói cách khác, hãy dè chừng những vòng "party round" với nhiều nhà đầu tư, mỗi người bỏ vào một ít và không có nhà đầu tư chính.)

Bên cạnh khách hàng, hội đồng quản trị là một trong những nhân tố bên ngoài có tác động lớn lên startup và có giá trị lớn hơn rất nhiều so với hình dung của nhiều nhà sáng lập. Vì vậy, hãy sẵn sàng chấp nhận một mức định giá thấp hơn để đổi lấy một hội đồng quản trị với những thành viên tích cực và sẵn sàng giúp đỡ bạn.

Paul Graham có một bài viết rất hữu ích về gọi vốn mà bạn có thể tham khảo. Một chiến lược gọi vốn cần lưu ý là để gọi vốn từ các nhà đầu tư tổ chức (institutional investor), thường bạn sẽ cần tư cách doanh nghiệp Delaware C, vì vậy tốt nhất là hãy thành lập doanh nghiệp dưới dạng thức này ngay từ ban đầu.

Lời kết

Hãy nhớ rằng với mỗi ý tưởng tuyệt vời mà bạn có, ở ngoài kia có cả ngàn người cùng có ý tưởng đó, nhưng chỉ một người trong số hàng ngàn người có thể thành công. Điều làm nên sự khác biệt là cách hiện thực hoá ý tưởng. Nó là cả một quá trình gian khổ, và ai cũng ước rằng giá như có một con đường dễ dàng hơn để biến ý tưởng thành thành công thực tế, nhưng chưa có ai tìm ra nó.

So all you need is a great idea, a great team, a great product, and great execution. So easy! 😉

Chân thành cảm ơn Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Paul Graham, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko và Colleen Taylor vì đã đóng góp ý tưởng cho bài viết này.

Xem bài viết gốc bởi Sam Altman tại đây. Bản dịch do 500 Startups Việt Nam cung cấp.

Thành phố San Francisco
Tầng 6, 814 Mission,
San Francisco, CA 94103, USA

© 2010-2019 500 Startups